협동조합은 붐이 아닌 대안이다
협동조합은 붐이 아닌 대안이다
[생협평론] ① 자영업 문제를 극복하는 소상공인협동조합
협동조합은 붐이 아닌 대안이다
한국의 소상공인은 조기 은퇴나 높아진 취업 문턱으로 인한 일자리 문제를 해결하기 위해 시작한 경우가 대부분입니다. 2018년 2월 기준으로, 30대 미만 개인사업자가 전년 대비 110.73%로 증가한 것도 위축된 고용 상황과 무관하지 않습니다. 자영업이 고용 상황을 개선할 수 있다면 다행이지만 현재로는 이것마저도 낙관적이지 않습니다. 소상공인의 절반 이상은 가처분 소득이 100만 원도 채 되지 않으며, 생존율은 2017년 20.1%로 5명이 창업하면 4명은 문을 닫습니다.(2017년 9월 21일 자 <조세일보> '5명 중 4명은 망하는데… 해마다 증가하는 '자영업자'' 참고)

더 큰 문제는 자영업의 기반이 부채라는 점입니다. 2017년 통계청 가계금융 조사 결과에 따르면 소상공인의 부채가 임금노동자보다 약 20% 높고, 특히 고금리의 제2금융권 부채가 전체 부채의 30%를 차지합니다. 그래서 자영업이 안고 있는 폭탄이 터지면, 생계소득을 잃는 것만이 아니라 가계의 다른 자산으로 불이 옮겨붙을 위험이 있습니다. 대기업의 골목상권 진출, 과다경쟁은 물론 상당수 자영업체가 외식업인 점을 고려하면 원자재물가 인상과 최저임금 인상도 자영업을 더욱 위기로 내모는 요소입니다.협동조합을 충분한 자원이 없는 약자들의 연대라고 정의한다면, 현재의 자영업은 다른 어느 때보다 더 협동조합을 필요로 하고 있습니다. 그래서 이번 호에서는 자영업의 어려움을 극복하기 위해 협동조합을 고민하고 있거나 선택한 분들을 위해 '소상공인협동조합'을 살펴보려 합니다.

▲ [그림1] 자영업 가구 평균 부채. 통계청 가계금융 복지 조사.


협동의 방식이 곧 협동조합 비즈니스

먼저 어떻게 협동할 것인지를 정해야 합니다. 소상공인협동조합은 협업의 형태가 곧 비즈니스 모델이 되므로 누구와 무엇을 어떻게 협동할지에 대한 구상이 없으면 협동조합은 정부 지원을 받기 위한 들러리가 아닌가 하는 의심의 눈초리를 받을 수밖에 없습니다.

소상공인협동조합의 대표적인 협업 방식 중 하나는 가치사슬(value chain) 단계에서 원재료를 보다 더 저렴하게 구매하기 위한 공동구매입니다. 대표적으로 미국의 버거킹은 RSI(Restaurant Service, Inc,), 던킨도너츠는 NDCP(National Distribution Commitment Partnership, LLC)라는 구매협동조합을 만들어 밀가루와 설탕, 각종 소모품을 공동구매하여 마진 없이 조합원 매장에 공급하고 있습니다. 프랜차이즈 본사가 아닌 조합원들이 소유한 협동조합에서 필요한 물품들을 구매하기 때문에 물류비용과 원재료 가격이 투명하게 공개돼 불공정행위와 불합리한 비용이 발생하지 않습니다.

공동구매는 개별 업체들이 이미 구매하고 있는 물품들을 함께 구입하여 가격협상력을 높이는 것으로 특별한 설비나 기반이 필요하지 않은 협업 방식입니다. 그래서 많은 소상공인들이 공동구매로 협동조합을 시작합니다. 여기에 협동조합의 특수성이 있습니다. 자영업과 같이 당장 내일을 장담할 수 없는 치열한 생존의 영역은 장기적인 이익보다 단기적인 이익을 선호할 가능성이 큽니다. 그래서 공동구매로 얻을 수 있는 이익이 기존 거래처와의 협상을 통해 얻을 수 있는 이익보다 크지 않다면 공동구매에 참여할 동기가 약할 수 있습니다. 그런 입장을 폄훼하는 것은 해결이 되지 않습니다. 누구나 가입할 수 있고 또 누구나 탈퇴할 수 있는 것, 그것도 협동조합입니다.

현실적으로 생각할 때 새로운 시도가 도움이 될지 알 수 없는 상황에서는 의심하고 고민하는 것이 보통 사람의 합리성입니다. 그래서 규칙이 중요합니다. 던킨도너츠의 구매협동조합은 모든 조합원이 구매량의 70%를 협동조합에서 구매하도록 강제하는 최소구매이용량제도를 정관에 두고, 이를 어길 시 조합원 제명 등 강력한 규칙을 적용합니다. 협동조합의 주인이 조합원 모두라고 하지만 아무것도 하지 않는 조합원과 혁신을 견인하는 조합원이 동일하게 대우를 받는다면 아무도 혁신에 앞장서지 않을 것입니다. 그래서 협업의 방식을 구상함과 동시에 조합원의 기여도를 높이고, 무임승차의 문제를 막기 위한 보상과 벌칙은 비즈니스 모델만큼이나 협동조합 운영에 중요합니다.

규칙은 신뢰를 만들기 위한 최소한의 조건입니다. 규칙으로 시작해 자기체험으로 발전하는 신뢰의 경험을 공유하지 못하면 협동조합은 피상적인 이해관계로 소모적인 논쟁에만 매몰될 수 있습니다. 조합원으로서 해야 하는 일과 하지 말아야 할 일을 구분하고, 조합원의 책임과 권한을 민주주의 정신에 따라 규칙에 반영해봅시다. 사각의 링에 심판 없이 오르면 권투가 아니라 싸움에 불과하다는 사실을 잊지 말아야 합니다.

공동구매, 공동생산, 공동이용의 협업

공동구매가 원재료 조달 과정의 효율성을 높이는 것이라면 공동생산은 혼자서는 만들 수 없는 것을 같이 생산하기 위한 협동입니다. 동네빵네협동조합은 알고 지내던 제과제빵 소상공인들이 빵 생지를 위한 생산공장을 함께 설립하고, 그렇게 생산한 생지를 조합원들에게 공급합니다.

빵을 생산할 때 사용되는 설비들은 대부분 수입기기로 가격이 높아 개인사업자가 필요한 설비를 모두 갖추고 제과점을 운영하는 것이 쉽지 않습니다. 대기업 프랜차이즈 빵집이 매일 새벽 탑차로 냉동생지와 반제품 빵들을 공급받아 운영하는 것을 생각하면, 하나부터 열까지 필요한 것들을 직접 만들어 운영하는 개인 빵집의 생산성과 효율성이 낮은 것은 당연합니다. 그래서 동네빵네협동조합은 조합원들의 출자로 공동의 생산 시설을 갖추고, 다양한 생산 설비로부터 다품종의 빵을 생산하고 있습니다.

먹을거리와 관련된 제조산업이 자본집약적인 특성을 갖는다는 사실을 고려하면, 공동생산은 초기에 적지 않은 비용이 요구된다는 점에서 공동구매 방식의 협업보다 진입장벽이 높을 수 있습니다. 특히 분야가 익숙하지 않은 제조업이라면 협동에 대한 두려움이 클 수 있습니다. 초기의 높은 진입 장벽으로 조합원을 모으기 힘들 때 참고할 만한 사례가 있습니다. 덴마크 최초의 낙농업 협동조합의 이야기입니다.

"1882년 협동조합을 만들자고 동네 농민들을 설득한 이는 스틸링 아네르센이라는 청년이었다. 아네르센은 각 농가가 개별적으로 버터와 치즈를 만드는 것보다 공장을 차려 함께 만들면 훨씬 쉽게 그리고 더 많은 수익을 얻을 수 있다고 생각했다. 물론 처음부터 모든 농민들이 동의한 것은 아니었다. 동네에서 소를 키우던 농가의 3분의 1은 협동조합 방식에 의문을 표시하고 동의하지 않았다. 그러나 곧 그들도 정식 조합원이 되었다. 함께하면 득이 된다는 사실을 체험했기 때문이다. 1950년대가 되자 덴마크 우유 생산 농가의 약 90%가 낙농협동조합에 참여했다. 그 이유를 샤를로테는 한마디로 설명했다. "협동하면 돈을 벌 수 있다는 점을 확인했기 때문입니다.""(<우리도 행복할 수 있을까>(오연호 지음, 오마이북 펴냄) 중)

작은 성공이 중요합니다. 저변 확대와 신뢰 구축은 계획과 비전이 아니라 작더라도 구체적인 성공에서 시작됩니다. 협동조합은 특별한 사람, 특별히 선한 사람이 모인 곳이 아닙니다. 규칙이 현실의 모든 것을 포괄할 수 없는 것처럼 제도로 어쩌지 못하는 것은 경험을 통해 조합원에게 소구해야 합니다.

마지막으로 공동이용의 협업방식을 들 수 있습니다. 이는 소상공인 혼자서 운영할 수 없는 재고창고를 공동이 함께 운영함으로써 제품의 구색을 확장하거나 도매영역인 B2B, B2G 시장 진입을 위해 선택하는 경우입니다.

참고할 만한 사례로 서점협동조합이 있습니다. 서점협동조합은 도서 창고와 배달 시스템을 갖춰 온라인 대형 서점들이 장악하고 있던 학교 및 공공 도서관에 대량으로 도서를 납품하고 있습니다. 창고와 같은 유형의 자산 외에도 ERP, 온라인 통합주문 시스템, 무인 키오스크 등 온라인 시스템을 함께 이용하기 위한 설비를 갖추고, 이를 공동이용 방식으로 활용합니다. 이렇게 전국의 매장에서 취합한 소비자 정보는 소비자 지향 상품 및 서비스의 개발, 가격 정책을 설정하는 데 활용할 수 있습니다. 특히 이러한 정보는 지출비용이 크거나 계절을 타는 상품들의 판매 전략 수립에 효과적으로 작동할 수 있습니다.

한 가지 유념해야 할 것은 소상공인협동조합이 선택한 협업의 방식도 고객 관점에서 가치를 창출하지 못하면 의미가 없다는 것입니다. 공급자 중심의 자아도취에 빠져 잘 판매될 것이라는 착각은 경계해야 합니다. 협동의 방식은 시작을 위한 첫걸음일 뿐, 조합원과 함께 고객 가치를 창출해야 원하는 목적지에 도착할 수 있습니다. 협업의 방식이 무엇이든 그것이 어떤 가치를 창출할 수 있는가를 중심으로 의사결정을 하는 방식이 협동조합 안에 일상화되어야 합니다.

▲ [그림2] 협업의 구조


직원과 소상공인 사이에서 만드는 협동조합

월급쟁이가 갑자기 사장님이 되기란 생각만큼 쉽지 않습니다. 경쟁력 있는 자영업은 고숙련 노동에서 나오는 만큼 고숙련 자영업자를 배출할 수 있는 인재양성 체계를 갖추지 않고는 경쟁이 치열한 자영업 시장에서 지속가능하기가 쉽지 않습니다. 어떤 협업의 방식을 선택하더라도 소비자들의 반응을 가져올 수 있는 가치를 만들기 위해서는, 가치를 만드는 현장의 소상공인들도 달라져야 합니다.

골목에서 카페를 운영하는 사장님들 중에 1년 이상 바리스타 교육을 받은 사람은 19%에 불과하다고 합니다(3개월 미만의 바리스타 교육을 받은 사람은 26%, 3~6개월 교육을 받은 사람이 32%). 소상공인협동조합은 개별 조합원들이 운영하는 사업체의 경영지원과 정책 개발로 조합원을 지원할 뿐만 아니라 자영업을 고숙련 서비스업으로 탈바꿈하기 위한 노력에도 나서야 합니다. 이런 방법도 생각해볼 수 있습니다. 자영업이 고용의 문제에서 시작되는 만큼 창업 희망자들을 먼저 직원 조합원으로 채용해 훈련시키고, 일정한 준비가 끝나면 사업자조합원으로 독립해 창업하는 것입니다.

준비 없이 바로 자영업을 시작하기보다는 취업과 창업의 중간지대에서 경쟁력을 갖출 수 있는 시간을 갖는다면, 소상공인이 밀집한 골목의 풍경이 지금과 달라질 수 있습니다. 이러한 길을 먼저 걸어간 사례가 있습니다. 2013년 세계에서 가장 큰 카레 전문점이 된 일본의 '코코이찌방야(CoCo壱番屋)' 프랜차이즈는 일본에서 가맹사업을 할 때 오직 직원만이 가맹점주가 될 수 있었습니다. 코코이찌방야에서는 '꽃이 핀다'는 뜻의 'Bloom System' 정책에 따라 직원으로 최소 2년 동안 회사의 정책과 매장 관리 기술을 배워야만 매장의 점주가 될 수 있습니다. 이러한 정책은 단순히 서비스 마인드 제고와 레시피 이해도를 높이는 것만이 아닙니다. 매장과 본사의 유대를 강화하고, 본사와 가맹점이 갑을관계가 아니라 동반자라는 인식 아래 신뢰의 기반을 만든다는 측면에서도 시사점이 있습니다.

이해관계 충돌이 빈번한 사업자협동조합에 어울리는 조직문화를 만들어야 합니다. 창업 자금을 출자해 직원 조합원으로 일한 뒤, 소상공인협동조합과 신뢰를 쌓고 창업에 필요한 전문성을 갖추고 창업한다면 고숙련 자영업이라는 새로운 영역으로 진출할 수 있습니다. 구조적 문제를 개인의 의지만으로 해결할 수 없습니다. 충분한 역량을 갖출 수 있는 환경을 만들지 않는다면 구조적인 문제는 반복되기 쉽습니다.

라이프스타일을 만드는 이종 분야의 소상공인협동조합

동일 업종이 아닌 이종 분야의 사업체 간에도 소상공인협동조합을 만들 수 있습니다. 동일 업종은 장소의 구애를 받지 않지만, 이종 분야 간의 소상공인협동조합은 한 장소에 모일 때 시너지가 큽니다. 이 시너지는 비싸고 목 좋은 곳을 찾는 것을 넘어서는 인식론을 제공하기도 합니다. 대체로 자영업은 유동인구가 많은 지역에 매장을 내는 것이 좋지만, 그런 곳은 이미 임대료와 권리금이 오를 대로 올라 진입이 쉽지 않습니다. 그래서 많은 소상공인들이 후미진 골목과 상권이 무너진 지역에서 사업을 시작합니다. 그런데 이종 분야의 소상공인협동조합은 무너진 상권을 사람들이 다시 모이는 곳으로 재디자인해 골목길의 활력을 불어넣습니다.

생산량을 늘림에 따라 단위당 비용이 절감되는 규모의 경제가 있다면, 두 가지 이상의 제품을 함께 생산할 수 있는 환경을 만드는 이종 분야의 소상공인협동조합은 범위의 경제로 사람들을 끌어당깁니다. 하지만 각 협동조합의 본래 설립 목적이 존재하는 만큼 이종 분야의 소상공인들이 협동하기 위해서는 다양성과 새로운 가치를 만들기 위한 기획의 역할이 중요합니다. 예를 들어, 저렴한 것에 중점을 둔 제품/서비스가 아니라 삶의 질을 높이고 새로운 라이프스타일을 창출하는 문화를 소개할 수 있습니다. 최근 많은 사람들이 찾는 특정 지역(서울 마포구 연남동 등)은 저렴한 제품을 구할 수 있고, 합리적인 소비를 할 수 있는 공간이기 때문이 아니라 개인의 취향과 자아에 부합하는 라이프스타일을 보여줄 수 있는 공간이기에 사람들이 찾는다는 사실에 주목해야 합니다. 광주에서도 이러한 실험이 이미 진행 중입니다.

2010년부터 시작된 광주 구도심 재생사업의 하나인 광주폴리(Folly)는 어느덧 3차를 맞이했습니다. 제3차 광주폴리(도심 속 소형 건축물)의 하나인 쿡(Cook)폴리는 맛집형 폴리라는 주제로 광주 청년들이 만든 '맛있는골목협동조합'이 선정됐습니다. 청년들은 비어 있는 한옥을 리모델링해 침체된 골목에서 식당을 운영하고 있습니다. 이태원에서 독특한 라이프스타일로 '장진우 거리'를 만든 기획자 장진우 쉐프가 쿡폴리에 참여한 것도 장진우 거리에서 발견한 문화 콘텐츠의 힘 때문입니다. 현재 광주시는 쿡폴리 주변의 건물을 매입해 상권 활성화 이후에 몰아칠 젠트리피케이션 위험에도 대비하고 있습니다.

"한마디로 맛집형 폴리로, 쇠락한 도시에 비집고 들어가 도시에 활력을 불어넣는 바텀업(Bottom-up) 방식을 통해 도시재생의 모델이 되는 폴리를 기대하고 있다. 특히 지역의 요식 관련 청년들을 모집하여 이들이 함께 파트너로 참여하는 사회적 이슈도 함께 진행한다. 이미 이태원 장진우 골목에서 시작하여 스핀들마켓에 새로운 푸드 코트형 점포를 설립해 젊은이들의 우상이 된 장진우가 기획가로 참여한다."('광주폴리Ⅲ 사업' 쿡폴리 소개 중)

영화 <올드보이>의 영문 포스터는 천편일률적인 네온 불빛 간판을 배경으로 주인공들이 걸어가는 모습이 담겨 있습니다. 네온사인으로 뒤덮인 도시의 모습은 외국인들에게는 이국적인 풍경일 수 있지만, 한국인의 관점에서는 자영업의 몰개성을 보여주는 대표적인 장면이 아닐 수 없습니다. 한국의 자영업은 특별한 경쟁력 없이 휘황찬란한 상업 간판들로 '나부터 살고 보자'는 살벌한 경쟁 속에 전국적으로 동일한 풍경을 낳고 있습니다.

그럼에도 이러한 현실을 극복하고 협동조합을 붐(boom, 유행)이 아닌 대안으로 만들려는 사람들이 있음에 안도합니다. 한국의 전체 취업자 중 자영업자 규모가 OECD 회원국 중 4위인 점을 감안하면 자영업자들이 겪는 어려움은 단지 개인의 문제만이 아닙니다. 자영업자들이 겪는 구조적 문제를 완화하기 위해 소상공인협동조합 지원 정책이 있지만, 그것이 의도하지 않았음에도 지원금만 챙기는 '개점휴업 협동조합'을 양산한다는 오해를 빚기도 합니다. 소상공인 관련 정책이 현금성 지원으로만 이뤄진다면 몰개성의 자영업을 장인정신을 발휘할 수 있는 소상공인으로 바꾸는 길은 더욱 요원해집니다. 그래서 소상공인협동조합은 소상공인의 역량을 높이기 위한 협동의 노력과 더불어 정부의 도시재생, 인재양성 등의 정책과 만나야 합니다. 협동조합과 시민이 만나 거리의 풍경을 바꾸고, 소상공인 지역경제 활성화의 중요한 주체로 자리매김할 수 있는 길이 더욱 활짝 열리기를 기대합니다.
이 기사의 구독료를 내고 싶습니다
일부 인터넷 환경에서는 결제가 원활히 진행되지 않을 수 있습니다.
국민은행 343601-04-082252 [예금주 프레시안협동조합(후원금)]으로 계좌이체도 가능합니다.
다른 글 보기
계간지 <생협평론>은 (재)아이쿱협동조합연구소가 펴내는, 협동조합을 다루는 본격적인 전문잡지로서 협동경제·나눔·평화에 대한 의견들이 교환되는 공간입니다. 정보지이자 실천적 교육서로서 협동조합 활동가뿐 아니라 협동조합에 관심 있는 모든 이들에게 유용한 정보를 전달하고, 협동조합을 둘러싼 다양한 사회·경제·문화적 이슈를 다룹니다.
배너
배너