최근 국내에 협동조합 창업이 활발히 일어나고 있다. 협동조합은 결사체이면서 동시에 사업체다. 창업 이후 현장에서는 협동조합의 노동문제가 본격적으로 가시화될 것이라는 게 중론이다. 현장에서는 노동문제를 어떻게 해결하고 있을까. <생협평론>에서는 직접 지역 협동조합을 운영해온 이들이 참여하는 좌담회를 열었다. 현장에서 맞닥뜨린 노동 관련 이슈에 대한 설명과, 이것들을 해결하는 과정에 대한 이야기가 주를 이뤘다. 손범규 (재)iCOOP협동조합연구소 연구원이 사회 및 정리를 했다. 편집자
급여가 만족스럽지 않으면 양질의 결과가 나올 수 없다
사회자 : 지금껏 지역생협을 운영하는 과정에서 당면했던 노동 관련 이슈들이 있으면 말씀해주세요.
한금희 부천시민 iCOOP생협 이사장 : 시급인상과 연차조정문제가 있었어요. 우리가 몇 년 전부터 법정 최저임금보다 높은 최저시급을 정하고 있잖아요. 임금의 인상비율이 지역 생협의 여건이 나아지는 정도보다 높아서 어려움을 겪기도 하였습니다. 하지만 이사회는 우리나라에서 정한 최저임금이 현실에 전혀 맞지 않다는 것에 크게 공감하고 있고, 급여가 만족스럽지 않으면 노동에서 양질의 결과가 나올 수 없다는 것에도 역시 공감하였습니다. 그래서 이사회는 여건이 어려움에도 불구하고 아이쿱의 급여정책을 받아들이고 있습니다.
한금희 : 재정적으로 어렵다는 것 외에 다른 의견은 없었습니다. 솔직히 말하자면 저희가 처음에 매장을 낼 때는 최저임금이 무엇인지도 모르고 시작했어요. 이사들 중에 노무 관련한 경험자가 아무도 없었어요. 급여를 정하여 지급하고 있는 상황에서 노무교육을 받고 보니 국가가 정한 시급보다 낮은 임금을 지급하고 있었더라고요. 그래서 얼른 부랴부랴 '시급+식대+근속수당+주휴수당' 체계를 정해서 급여를 인상하였습니다. 특히, 2013년에는 시급인상이 대폭되었잖아요. 조합의 재정이 어려우니까 어떻게 하면 비용을 줄일 수 있을까를 고민하게 되었어요.
그때까지는 조합의 수지가 안 맞아서 차입금으로 근근이 해결하는 형편이었거든요. 아이쿱생협의 정책을 따라가기는 해야 하고 지출은 최대한 줄여야 하니까 급여체계를 변경하기로 했습니다. 잠깐의 해프닝으로 끝났지만 근속수당을 잠시 없애는 일까지 벌어졌지요. 직원들에게 설명하면서도 궁색하고, 굉장히 어려운 일이었습니다. 정책의 의미에는 적극 동의하나 현실이 녹록치 않았으니까요. 하지만 당시에 매장 직원 중에서 강력하게 이의를 제기하는 사람들은 아무도 없었습니다.
이선경 포항 iCOOP생협 이사장 : 저희는 매장을 오픈하면서 활동가 중 전문경영수업을 받은 사람이 아무도 없었어요. 열정 하나로 아마추어들이 오픈한건데, 오픈하니까 오만 잡동사니 문제들이 막 튀어나오더라고요. 그래도 큰 틀에서의 합의점은 있었어요. "좋은 일자리를 지역에 만들어보자!" 저희 매장 앞에 이마트가 있는데, 최소한 이마트보다는 생협 직원들의 처우가 낫다는 프라이드를 만들어보자고 생각했죠. 최저시급도 이사회가 모여 적극적으로 정책에 반영하려고 했습니다. 다른 생협에서도 조합의 살림살이 때문에 시급을 걱정하지, 노동을 착취해서 매장이익을 높이겠다는 마인드는 아니거든요. 그래도 저희는 감사하게도 매장 사업이 잘 되서 괜찮았어요. 그런데 매장사업을 하기 전에는 사무국 직원들의 급여가 굉장히 적었어요. 저희 이슈는 매장 직원들의 임금을 올려보니까 사무국 직원들의 임금이 상대적으로 작아지는 것이 문제였어요. 매장의 노동 강도와 사무국의 노동 강도를 어떻게 비교해서 볼 것인가? 이것이 이슈였습니다. 맘고생을 하면서 지금은 공간이 분리되어 있고 상호 간의 상대적 박탈감을 느끼지 않게 사무국 직원 급여도 현실화시켜 나가고 있습니다. 한꺼번에 올리지는 못했지만 이사회의 입장을 그렇게 취하고 있습니다.
김정희 율목 iCOOP생협 이사 : 저희는 사무국 직원의 임금을 많이 올렸어요. 매번 아이쿱생협의 최저시급 정책에 맞춰서 올렸습니다. 또 한 가지 주목할 것은 이전에는 시급제였는데, 이것을 월급제로 바꾸면서 효과가 있었던 것 같습니다. 시급제로 했을 때는 30분에 출근했다 안했다, 막 이런 식으로 따지게 되는 거예요. 그런데 이제는 총체적인 시간을 계산해서 월급을 정합니다. 그리고 매월 물품교육, 정책교육처럼 전체 직원이 들어가는 교육시간을 반영 합니다. 교육시간 2시간 외에도, 2시간 정도의 매장 전체회의도 근로시간에 포함합니다. 직원의 입장에서는 4시간의 시간외 수당이 생기는 거죠. 이런 것을 모두 포함시켜서 월급제를 만들었어요. 돈을 더 주면서 교육을 시키니까 직원들의 만족도도 올라가고 역량도 좋아지고 열심히 하더라고요. 교육 시간 때는 수매선수금을 왜 하는지 등을 천천히 설명하니까, 이후에 조합원 응대도 달라졌습니다.
노동의 가치를 확립시켜주는 게 중요하다
사회자 : 말씀하신 노동 관련 이슈들을 풀어나가는 과정에서 이사회의 개입범위와 의사결정과정은 어떻게 작동하였는지요? 특히 중간마다 언급된 '인사위원회'에 대한 설명도 함께 부탁드립니다.
사회자 : 이사회와 인사위원회의 역할 및 의사결정 범위는 정확히 분리가 되어 있나요?
김정희 : 네, 분리가 됩니다. 인사위원회, 이사회 역할분담은 규정에 명시되어 있습니다. 또한 인사위원회에서 결정한 안건이 이사회에 올라가 보고됩니다. 이사회에서는 결정이 매우 부당하지 않은 한 이의를 제기하지는 않습니다. 이사회에서는 직원의 급여 결정을, 인사위에서는 팀장 이상의 채용과 승진, 상벌 처분을 담당하고, 매장의 직원의 채용은 매니저에게 위임하고 있습니다. 인사위원회는 간부직원, 팀장이상의 일을 처리하고, 직원들의 인사관리는 매니저 선에서 처리합니다. 인사위원회는 이사장 포함 4명으로 구성되어 있습니다.
한금희 : 저희 인사위원회는 이사장 포함 5명으로 구성되어 있습니다. 인사위원회에서 문제가 있을 때 이사회가 상부에서 결정하는 구조입니다.
이선경 : 포항아이쿱생협도 비슷하기는 한데, 인사위원회 구성을 누가할 것인가가 중요했습니다. 어떤 이사님은 너무 동정적이었습니다. 뭐든 후하게 긍정적으로 평가하시죠. 사실 인사는 깐깐하고 치밀하게 깊이 들여다봐야 하는 것이라고 생각합니다. 다시 말해 인사위원회를 구성할 때 온정주의에 흐르지 않고 객관적일 수 있도록, 자기중심을 잡고 상황을 넓게 보는, 공정하고 냉철한 분을 뽑습니다. 활동을 오래 하신 분들 중에 이런 쪽에 역량이 있는 분이 있어요.
김정희 : 그런데 사실 인사위원회 일이 매우 힘든 일이라서, 2년 후에 계속 하라고 해도 못 해요. 그래서 돌아가면서 합니다. 그리고 인사위를 맡는 이사들도 공정한 인사관리에 관한 학습을 하는 것이 중요합니다.
사회자 : 인사위원회가 노동 관련 이슈와 관련해서는 매우 중요한 역할을 하고 있네요. 그렇다면, 노동 관련 이슈의 의사결정과정에서 무엇을 우선적인 판단기준으로 삼고 계시는지요? 소비자협동조합의 노동은 노동자협동조합이나 일반 영리기업의 노동과 어떤 부분에서 차이점이 있어야 한다고 생각하시나요?
한금희 : 생협의 노동도 노동이니까, 노동자 입장에서 기본적으로 원하는 것은 일반 사기업과 다르지 않다고 생각합니다. 일하기 좋은 근로 환경에서 좀 더 나은 급여를 받고 싶어 하죠. 생협이 그것을 충족시켜 줄 수 있으면 좋을 것 같아요. 그리고 직원들에게 더 기대하는 것은 협동조합의 정책과 가치를 실현하는 것입니다. 사무국과 매장에서 조합원을 직접 만나면서 일을 하는 직원들이 협동조합의 가치를 실현하기 위한 전초기지가 아니겠어요? 직원들의 근무환경, 적절한 급여, 성장을 위한 교육 등을 계속 향상해나가야 한다고 생각합니다.
이선경 : '일반 영리기업과 생협에서 일하는 것이 뭐가 다를까?'라고 고민해 봤을 때, 노동 그 자체는 똑같다고 생각해요. 우리의 가치를 직원들에게 계속 교육하기는 하지만 현장의 직원도 가끔 딜레마에 빠지죠. '이마트 캐셔하고 우리의 차이점이 뭐지?', '똑같은 유통업에 종사하는 것인데 차이점이 뭐지?' 그래서 노동의 가치를 확인시켜 주는 것이 중요한 것 같아요. 자긍심을 심어주는 겁니다. 여기서 이사회의 역할이 매우 중요합니다. 이사회가 얼마나 직원들과 스킨십하면서 주의를 가지고 들여다보고 있는지, 가치를 인정해 주고, 당신이 정말 우리 조합에서 중요한 존재라고 확인시켜주는 것들이 필요합니다. 생협에는 사장이 따로 없기 때문에 이사의 역할이 중요합니다. 노동의 주체를 확인시켜주고, 자긍심을 가지게 하는 것이 시중의 일반 영리기업과 다른 부분이라고 생각합니다.
생협의 노동은 뭔가 달라야 한다는 강박관념?
김정희 : 사실 생협의 노동은 뭔가 달라야 한다는 생각이 강박관념처럼 있는 것 같기도 해요.(웃음) 저희는 여러 가지 실험을 하고 있어요. 예를 들어 주부인 교육전담자를 한 명 뽑았는데, 우리 주부들의 마음을 잘 아니까 많은 부분을 배려하려고 했어요. 그 분이 오후 2시까지만 일을 하기 위해서는 활동국이나 사무국의 모든 직원들이 배려해 주어야 했는데 시도를 해보았습니다.
또 다른 예로는 한 직원의 자녀가 초등학교에 입학했을 때 저학년 시기에는 엄마의 손길이 많이 필요하잖아요? 그래서 그 직원이 월급의 일부를 반납하고 일찍 퇴근을 하는 것이 가능하게끔 조정 해봤어요. 2시간 일찍 퇴근해야 하기 때문에 나머지 일을 다른 직원이 해야 하는데, 이런 모습을 보면서 다른 직원들도 나중에 본인도 저렇게 할 수 있겠지 생각하니까 근무시간을 유연하게 조정할 수 있었습니다. 또 다른 예도 있습니다. 매장 운영 햇수가 늘수록 연차가 높은 직원들도 많아지고, 이런 분들의 휴가 일수도 늘어납니다. 이런 사항들을 유연하게 대처하니 매장 분위기가 전반적으로 좋아졌습니다. 노동조건에는 임금만이 있는 건 아니기 때문에 앞서 말해주신 것처럼 자긍심을 심어주는 것이 좋은 것 같아요. '우리가 정말 좋은 물품을 제공한다'는 자긍심을 심어주는 것이죠. 아울러 휴가도 보내게 하고, 공부도 할 수 있도록 관심을 두는 것도 좋은 것 같습니다.
그래도 한 번 해보자고 직원들을 믿으면서 맡겨 보았습니다. 그런데 직원들이 그런 일방적인 결정을 내리지 않았어요. 포장이 좀 파손되었으면 자신들끼리 할인된 가격으로 사가는 것으로 정했습니다. 또 다른 예로 이사회에서 감동받은 사례가 있는데, 저희가 네 번째 매장을 개설하면서 직원 구인이 필요했습니다. 승진도, 구인도 모두 필요했어요. 이 매장은 매출도 적고 직원도 적어서 매우 힘든 상황이었는데, 그때 한 팀장이 이 매장의 매니저로 지원했어요. 또 직원들이 매장의 재무 상황을 공유하면서 매장에 팀장은 한 명만 있으면 된다고 스스로 정하더라고요. 즉, 직원은 한 명만 뽑으면 되겠다고 스스로 판단을 한 거죠. 모든 정보를 공개하고 회의를 통해 생각을 나누니까 서로의 신뢰와 사회적 자본들이 쌓이고, 그 결과 조직문화에 깊게 기여하게 되는 것 같아요.
이선경 : 저는 아이쿱의 강점이 직원들에게 자율권을 주고, 이에 직원들이 보답하는 것이라고 생각합니다. 예전에는 이사회에서 주로 고민했는데 이제는 직원들이 스스로 회의를 통해 안건을 올리고 결정도 합니다. 사실 현장의 직원들이 더 잘 아는 부분이 있는데, 자신들이 올린 안건이 반영되니까 그분들도 즐겁게 일할 수 있는 거고, 주인의식도 생긴다고 하더라고요. 협동조합의 강점이 함께하는 것인데, 거기에 직원들도 포함되어 있습니다. 사실 이사회의 경영에 있어서 우리도 아마추어적인 부분이 있잖아요? 사실 저는 이사장 1년 차에 경영, 이런 것을 전혀 못 했습니다. 꿈도 못 꿨어요. 그런데 사업을 하면 할수록 느끼는 것이 직원들에게 기회를 주고 멍석을 깔아줬을 때, 그리고 적절한 기다림도 허락했을 때 자발성이 나타나더라고요. 이런 것은 이마트에서는 기대할 수 없죠.
사회자 : 끝으로 협동조합으로 창업하는 분들에게 반드시 조언해주고 싶은 말이 있다면 무엇인가요?
이선경 : 협동조합 사업체를 만들 때는 공동의 목표를 가지고 성과를 내보려고 하는 거잖아요. 그런데 사람들은 착각하는 것 같아요. 협동조합은 갈등이 없을 거라고. 하지만 협동조합은 갈등의 소지가 오히려 더 많습니다. 합의 과정이 더 힘듭니다. 마음을 모아가는 과정이 순탄치 않으리라는 것을 인정하는 것부터 시작해야 한다고 생각합니다. 필요 이상의 기대는 금물인 것 같아요. 옳고 그름이 아니라 끊임없이 선택의 과정에 얼마만큼 민주적인가가 관건인 것 같습니다. 그 과정에 갈등이 있음을 인정하고 갈등 그 자체를 해결해야 할 과제로 보지 말고, 함께하는 존재로 편하게 바라볼 수 있는 여유가 필요하다고 생각합니다.
한금희 : 비슷한 얘기인데, 직원들에게 책임을 물을 때가 있어요. 그럴 때면 '협동조합에서 이럴 수 있느냐?' 이런 말을 종종 해요. 협동조합은 책임을 다하지 않아도 그냥 넘어갈 수 있는 것으로 오해하는 경우이지요. 일반 직장에서 직원들은 맡은 업무에 대해서는 책임을 져야 하듯이 협동조합의 직원도 예외가 아니라는 점은 분명히 해야 합니다. 사업의 현장에서 정책을 수행하며 협동조합의 가치를 실현하는 곳이라고 봅니다. 그런데 조직의 책임을 지고 있는 이사들마저 온정주의에 머무른다면 사업체가 어떻게 될까요? 서로 맡은 부분에 대해서는 책임을 다하고 부족한 점은 분명하게 확인하는 냉철함도 필요하지요. 서로가 책임을 다할 때 사업장이 제대로 돌아갈 수 있다고 생각합니다.
한편, 이런 생각도 들었습니다. 이분들이 협동조합이라고 해서 이곳에 와서 일을 시작했고, 기존 기업과 다른 기업으로써 무언가 내가 추구하는 가치와 맞다고 생각해서 왔는데 조직이 이것을 뒷받침해주지 못한 부분이 분명 있다는 것이죠. 조직이 그 가치에 대해 함께 인정하고 이에 합당한 제도를 정비하는 것이 필요한 것 같습니다. 끝으로, 한 가지 분명하게 조언하고 싶은 점은 “한 사람이 여러 사람의 머리를 따라갈 수가 없다”는 것입니다.
한 개인이 뭐도 해봤고 뭐도 해봐서 잘 설계할 수 있을 것 같지만, 예를 들어 촘촘하게 매뉴얼을 짤 수 있을 것 같지만 반드시 한계가 있거든요. 그 준비를 할 때 모든 구성원이 함께하는 것이 중요하다고 생각합니다. 그래야 더디 가더라도 덜 돌아가지 않나 싶습니다.
사회자 : 좌담회를 마치는 시점에서 오늘의 주제였던 소비자협동조합의 거버넌스와 노동을 '이상을 보며 현실을 걷는다'라고 정리해 볼 수 있지 않을까 생각합니다. 이상으로 좌담회를 마치겠습니다. 감사합니다.
* 계간지 <생협평론>은 (재)아이쿱협동조합연구소가 펴내는, 협동조합을 다루는 본격적인 전문잡지로서 협동경제·나눔·평화에 대한 의견들이 교환되는 공간입니다. 정보지이자 실천적 교육서로서 협동조합 활동가뿐 아니라 협동조합에 관심 있는 모든 이들에게 유용한 정보를 전달하고, 협동조합을 둘러싼 다양한 사회·경제·문화적 이슈를 다룹니다.(☞ 아이쿱협동조합연구소 바로 가기)
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